盖洛普（Gallup）的调查显示，85%的员工并未全身心地投入到工作当中。能力和价值错位、缺乏个人发展、指挥与控制管理、肤浅的工作以及重流程、抵触变革的企业文化都是导致这一现象的幕后推手。
而这是新冠疫情发生之前的现象，如今，全球超过半数的高技能员工因疫情而被迫远程办公，这种空间上的分离可能会进一步降低人们对工作的投入程度。
畅销书《深度工作:如何有效使用每一点脑力》（Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World）作者卡尔·纽波特（Cal Newport）称：“只要人们每天能够连续、不受干扰地深度工作三到四个小时，那么我们的生产力和生活就会发生根本性的变化。”然而在疫情期间，随着工作和家庭之间的界限变得越来越模糊，人们的工作时间也越来越长。
浩大的居家办公(WFH)实验让我们有机会重新审视自身的工作方式，并对其进行重新设计和完善。我们不妨考虑下以下内容:
异步沟通
Automattic公司首席执行官马特·穆伦韦格(Matt Mullenweg)对远程办公可谓非常熟悉。该公司为全球35%的网站提供服务。公司1170名员工全部分散在各地工作。为了让远程工作变得更为高效，穆伦韦格强调异步沟通的重要性——即在适当的时候与人沟通而不是强调实时沟通。这是因为当人们能够摆脱随叫随到式的沟通时，便会形成基于批量处理和书面交流的文化。这有助于知识工作者将更多时间投入到深入而有意义的工作上。
然而，大多数采用远程工作模式的新成立机构只是简单地在网上重建办公室，不断发送电子邮件和即时消息，持续通话。让我们来看看有哪些方法可以帮助管理者改变这种状态:
行动倡议：
注重价值关注和结果，而不是响应度。
鼓励批量处理即时消息和电子邮件。
尽量以书面沟通作为默认的沟通方式，而不是会议和电话。尽量精简可行流程。
二战期间，美国战略情报局（Office of Strategic Services——中央情报局的前身）编制了《战地破坏简易手册》（Simple Sabotage Field Manual），以渗透和破坏轴心国机构的生产力。其中有些内容值得我们学习:
· 坚持按程序办事，绝不允许为加快决策而走捷径。
· 尽可能将所有事项提交委员会做进一步研究和审议。尽量尝试扩大委员会的规模，其人数不得少于五人。
· 回顾上次会议的决议事项，并尝试重新讨论决议事项的可行性。
很多人会误以为这是当今大多数组织的标准操作程序，其实不然。流程应该为我们服务，帮助我们交付成果，尽可能地降低风险。然而，如果过分强调流程，则会破坏竞争力、成长性、生产力和员工士气。
亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)在1997年致股东的信中，阐述了第一类和第二类决策的区别:第一类决策风险高、代价大且不可逆；第二类决策代价较小且可逆转。
大多数决策都是第二类决策，而且需要迅速做出决定，然而，当我们把几乎所有决策都视为第一类决策时，我们的节奏就会逐渐停下来。
许多治理程序都存在这种文化陷阱，例如授权和审批，这些程序减少了第二类决策的错误损失，但却以长期增长为代价。
例如，新加坡电信有限公司(SingTel)就曾多次花重金豪赌，其中包括收购诸多初创公司，但最终都以失败告终，罪魁祸首便是收购中有关管理和运营的第二类决策。最近，新加坡电信旗下流媒体服务公司Hooq在亏损6250万美元后申请清算。正如梅丽莎·吴（Melissa Goh）在TechinAsia上所指出的那样:“为避免代价高昂的错误，该公司设立了严格的审批程序，但考虑到到目前为止发生的所有这些事情，真是颇有讽刺意味。”
管理者如何在未来避免这种代价高昂的错误？
行动倡议：
授权员工自行做出第二类决策。
将关键流程精简至支持创新和风险管理所需的最低水平。
减少完成工作所需步骤，降低报告和会议等活动的频率。
自我发展
正如我之前为《哈佛商业评论》撰文时所写的那样，由于学习是为了获得后续职业教育(CPE)学分，而且所学内容也无助于自身在岗位上脱颖而出，因此学习与自我发展出现了脱节的现象。学到的很多东西毫无用武之地，而且也会很快被遗忘。
丹尼尔·品克（Daniel Pink）在《驱动力:关于激励的惊人真相》（Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us）一书中写道，专精是内在驱动力的关键因素。如果人们觉得自己在工作中没有学到任何有价值的东西，他们很可能会心怀不满，转而另谋高就。
行动倡议：
为员工提供机会，学习对他们自身及其当前职责至关重要的技能，而不是推出强制性的通用课程。
为员工提供机会，学习他们自己选择的主题，这些主题与他们当前的工作没有直接关系，但可以让他们为把握未来的新机会做好准备。
价值匹配
幸福的一个关键原则就是按照自身的价值观生活，这种价值观会延伸至工作文化和公司使命。我们必须雇用那些认同公司使命和文化的人。《巅峰表现》(Peak Performance)一书的作者布拉德·斯图伯格（Brad Stulberg）曾说过，“目标是世界上最有效的绩效强化剂。”数据可为此佐证。德勤的报告显示，目标导向型公司的员工保留率要高出40%。
行动倡议：
树立有意义的机构价值观——要超越一般意义上的正值、诚信和团队合作——并雇用那些认同这些核心价值观，同时真正相信机构使命的人。
优势匹配
弥补自身的短板是值得称道的事情，然而，我们每个人都希望能够在某个领域脱颖而出。《基于优势的领导力》（Strengths-Based Leadership）一书的作者汤姆·拉斯（Tom Rath）说过，伟大的领袖对自身的优势了如指掌。他写道：“老是盯着他人的弱点会令其失去自信”。盖洛普的研究还发现，当员工发挥自身优势时，他们全身心投入工作的可能性是平时的六倍，获得卓越生活品质的可能性是平时的三倍。
行动倡议：
在招聘时寻找与角色相匹配的优势。此举不仅能让人们立即获得成功，还能建立激励性的正反馈循环机制。
对于那些初级的流程导向型低风险职能，将其自动化或外包，以解放员工，令其最大限度地发挥自身优势。
实施变革
与其建立另一个委员会，实现行动的整齐划一，不如采取行动集结员工，朝着光明的未来共同奋斗。
行动倡议：
在节约成本和留住员工两个方面同时推动变革，获得决策者的支持。
选定一个或多个小项目，对这些机构调整进行测试。
利用早期的成功来激发整个机构的信念和真正的兴趣。与其他团队分享经验，并继续保持势头。正如艾萨克·牛顿（Isaac Newton）第一运动定律所描述的那样，运动的物体将一直运动下去。
高绩效文化不仅能激发员工的最大潜力，还能吸引最优秀的人才，让机构获得显著竞争优势。我们不应破坏和妨碍机构和员工的发展，为其提供服务的时候到了。
史蒂夫·格拉维斯基（Steve Glaveski） | 文
史蒂夫·格拉维斯基是《时间富足：尽最大的努力，活出完美的自己》（Time Rich: Do Your Best Work, Live Your Best Life）一书的作者，亦是企业创新加速器Collective Campus公司的首席执行官，他还是Future Squared和Workflow播客的主持人。
刘隽 | 编辑
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