项目管理过程

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项目管理的五个过程和九大知识领域

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项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。**项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。**作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1．项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2．项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

3．项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。

我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我

我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1．项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2．项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3．项目的执行过程

项目的执行，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4．项目的监控过程

项目管理的监控控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5．项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。

项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

1．项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。

项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。

整体变更控制：控制项目的变更。

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；

缺少组织结构描述；

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；

缺乏项目干系人分析；

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

2．项目范围管理知识

项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作。简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，确定哪些方面是属于项目应该做的，哪些不应该包括在项目之内，从而定义项目管理的工作边界，明确项目的目标和主要的项目可交付成果。

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目；

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；

选择方案，分配资源。

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

3．项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

具体包括以下内容：

活动定义：从WBS分解而来；

活动排序：明确活动之间的依赖关系；

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；

利用PROJECT2002等工具软件，协助项目的时间管理；

利用甘特图帮助跟踪项目进度；

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工

工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4．项目的成本管理知识

项目成本管理就是为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动

对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

资源计划：即制定资源需求清单；

成本估算：对所需资源进行成本估算；

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

5．项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

组织计划编制：形成项目的组织结构图；

获取相关人员：其中重点是业务相关人员；

团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6．项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

7．项目的沟通管理知识

项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。

在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

8．项目的风险管理知识

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-827Vf2ff-1664614208666)(http://p3.pstatp.com/large/pgc-image/c4f22f136c65489abc1cde4af5a15b70)]

项目风险（来源：tita.com）

9．项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；

编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；

询价：进行实际询价；

开标：评估并选择供应商；

管理：对采购合同进行管理；

收尾：对采购合同进行收尾。

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。

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项目管理的五大过程是什么

已剪辑自: https://worktile.com/kb/ask/18390.html

项目管理的五大过程是：1、项目启动：制定项目章程并确定初步范围；2、项目计划：制定项目管理计划；3、实施：指导和管理项目的执行活动；4、监控：监控项目执行并进行整体变更控制，即监控计划和实施；5、收尾：项目收尾和结束。

很多人对项目管理的全流程都没有清晰的了解，甚至只知道有启动、规划、执行、监控、收尾这五大过程组。但是这五大过程组之间的关系是怎样的？项目管理的全流程又是什么样的？在每个流程中有什么核心工作是项目经理需要重点关注的？

下面本文就围绕以上问题进行介绍：

一、项目的基本流程

项目的基本流程是一个可循环的流程，它虽然建立在项目管理的流程之上，但还是存在一定差异：

二、项目管理流程的详细介绍

1、项目启动：制定项目章程并确定初步范围

启动阶段，该启动内容有哪些？

在启动阶段，项目团队要完成的工作有：1、明确项目需求；2、确定项目目标；3、定义项目相关方的期望值；4、描述基本的项目范围；5、选择基本的项目组成员；6、明确项目经理；7、确认要交付的文档；8、由管理层、委员会、项目经理确认。

启动阶段，不同项目角色的职责有哪些？

项目经理的责任：

与客户沟通协商，明确项目需求和所需资源等
在项目实施过程中不断了解客户需求
保证与项目相关方的沟通并汇报项目进程
挑选项目组成员，得到项目组的支持服务
在项目计划过程中领导和指导项目组成员服务
监控项目进程，保证项目按时间计划执行

项目组成员的责任：

参与项目计划的制定
服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务
保持与项目经理的沟通
配合其他小组成员的工作
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成

启动阶段有哪些关键点与常见问题？

项目启动阶段的关键点包括：1、与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持；2、明确项目需求和目标；3、开会讨论，明确团队并执行相关要求。

启动阶段需要注意的问题：1、需求不明确及需求沟通不够；2、项目组成员选择；3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性。

2、项目计划：制定项目管理计划

计划阶段的内容和目标？

1、在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围；2、具体阶段及时间进度表；3、管理计划（时间、范围、风险、沟通等)；4、具体工作任务和执行次序（优先级）；5、风险分析；6、得到相应的项目相关方批准的项目计划；

计划阶段主要任务：

工作任务分解：
任务工期估算；
时间进度安排；
风险与沟通计划；
项目整体计划

计划阶段的主要成果：

任务分配计划：精细化任务分解，责任到人，能够估算工期和工作量；
时间进度计划：根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划；
风险计划：风险等级评估规则、明确风险响应计划、假设所列计划中有可能出现的风险、分析执行中哪里有可能出现的风险、回顾以往项目中曾出现的问题；
沟通计划：制定好项目会议制度，如利益干系人、所需信息、频率、方法、责任人等；保证计划执行所需资源，化解冲突；

**计划阶段用到的文档：**填写项目统计表、项目基本信息表、项目进程表计划阶段用到的工具：甘特图、里程碑图、网络图、思维导图

**计划阶段的三个关键点：**1、明确项日范围及具体任务；2、全面的风险认识；3、各关键人员的识别与沟通计划。

**计划阶段常见问题：**对工作任务分解不充分；风险意识不强及没有沟通计划；计划常由个人指定，项目组没有达成共识。

3、实施：指导和管理项目的执行活动

这一阶段通常是通过沟通、会议来指导和管理项目的执行活动，如与项目成员：项目讨论会、成员进度汇报、项目例会等。

如果是面向高层，就需要想清楚以下问题：“谁，为什么需要信息？”、“他们需要什么类型的信息？何种相近程度、频率？”、“当你和高层及客户沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法完成沟通?”

会前：

明确为什么开会，以及预期获得什么效果
考虑是否可以取消会议
确定要参加的最少人数
确认会议室
和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通

会中：

做好准备，按时开始，首先说明会议目的和议题议程
每位与会者都有发言机会
对会议内容进行口头总结

会后：

会后发布会议纪要给每位参与者
会议必须产生明确的决定
所有决定必须立即付诸行动

4、监控：监控项目执行并进行整体变更控制，即监控计划和实施

监控内容与目的？

识别计划的偏离
采取矫正措施，使实际进展与计划保持一致
接受和评估相关方的项目变更请求
必要时重新凋整项目活动
必要时调整资源水平
得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并记录
监控项目进展，把控项目实施进程

**监控的要点：**高风险任务；资源和费用；项目进度；人员表现。

**监控的常用工具软件：**几个人的小项目一般是通用工具，如Excel、Office 全家桶等。如果是十人以上项目使用如：

软件项目管理第一的工具PingCode（官网）
国内最知名的通用项目管理工具Worktile（官网）
国外知名软件项目管理Jira（官网：Atlassian.com）
通用项目管理Clickup（官网：Clickup.com）

以上软件能够大大降低监控难度，提升协作效率，除监控阶段外，计划阶段、文档管理等项目全流程管理都基本都可实现。

监控过程中发现进度延迟怎么办？

投入更多的人；现有的人投入更多时间(加班)；换工作效率更高的人去做；改进方法和工具，提高效率；缩小项目范围或降低活动质量要求。

5、收尾：项目收尾和结束

**收尾流程：**评估与验收——领导审核并确认——项目总结——文档归档。

**归档文档：**项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档。

当然，理清了项目管理全流程还远远不够，项目经理还需要通过不断的实践，在实际做项目的过程中加深理解，积累经验，这样才能真正掌握项目管理的精髓。

如何做好软件项目管理

已剪辑自: https://worktile.com/kb/p/16770

做好**软件项目管理**主要做好以下几方面：1、清晰的需求传达；2、合理的优先级排期；3、提前策划2-3版本；4、做好项目跟进；5、做好异常情况处理等。

项目管理不单单是在产品开发过程中进行，在对一个项目进行管理时，开发前的需求传达，项目排期，以及开发中的跟进开发，都是非常重要的，做好以上几点，版本按时上线也就不难了。

1、清晰的需求传达

尽可能还原用户使用场景

**一般来说，最容易造成开发出来的产品与设计功能不符的原因便是需求描述的问题了。**其实大部分情况下，写需求文档的人没有错，看文档的人也没有错。共享文档不等于达成共识。只是因为面对同一段描述，人与人之间的理解不相同，而且这种情况是一定会发生的。所以对于需求，一定要基于团队面对面讨论，保证对需求的理解一致。

我们要清楚的告知程序猿这个新功能所针对的目标用户是谁，使用场景是什么，以及这个项目解决了用户什么需求，总结下来就是5w1h：who、when、where、what、how、why（谁，在什么时候，在哪，解决什么问题，如何解决的，为什么去解决）。

功能流程清晰

需求场景介绍完了，程序猿们对项目也有认同感了，接下来的就是功能流程介绍了。

功能流程介绍分为业务流程介绍和数据流程介绍，业务流程介绍是站在用户的角度上来展示用户是如何使用的，按照用户的操作顺序，对照流程图进行讲解。比如：小明到家后打开APP，根据自己的需要选择相应的课程类别，选择类别后出现属于该类别的课程列表，然后再选择具体的课程进行训练，训练结束后系统将生成的图片供用户分享等等。

其实需求传达属于需求评审中讲解的内容，需求评审结束后，我们就要着手准备项目优先级排期了。

2、合理的优先级排期

**什么样的功能能对用户产生最大的价值，这是需求管理中最重要的问题。**因为在软件开发中，你想要开发的功能，永远比你能投入的资源多。因此，找到这一部分最有价值的功能，优先处理，尽早交付，才是需求管理的核心所在。

影响优先级排期的因素非常多，比如工作量、开发难度、客户权重、竞品、团队目标支持等等，而不同的团队可能还会有其他因素。所以比较好的通用做法是，根据工作量、开发难度、客户权重、竞品、团队目标支持等等维度，以及其他个性化维度，建立一个标准化的产品优先级模型，以打分的方式数据化评估需求优先级。

但要实现这点是需要完善的需求信息的，不在信息和数据层面完全无法支撑产品优先级模型，而我们是使用产品管理 Ship 进行反馈收集和需求管理，所以在一定程度能够解决这个问题。

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在优先级确定之后，时间排期和开发顺序也非常容易就能确定了。这个时候我们最好是能够通过甘特图或者其他直观方式进行排期规划和跟进。

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-kgr208w6-1664614208668)(https://atlas-rc.pingcode.com/files/public/62d90d0c02f469a1f00e0f36)]

3、提前策划2-3版本

通常是2-3个版本，因为产品的迭代是有一条循环的流水线的：需求发掘-版本规划-方案策划-方案评审-UI 设计-开发-测试-发布。一般而言，为了效率最大化，我们都会争取做到相邻的两次迭代之间能够无缝对接。也就是流水线上每一个环节的人在完成了当前版本的工作后，就能立即执行下一个版本的需求。

产品策划提前两到三个版本的好处是，当开发过程中发现有余量时，可以把后续版本中的一些小的需求提前穿插到当前版本。

**为什么不提前策划更多版本？**很简单，避免闭门造车、纸上谈兵或构筑空中楼阁。极端的案例是提前策划无限个版本，这样明显是有问题的。

4、做好项目跟进

项目动态我们可以用每日站立会的方法来进行，开会的内容主要是昨天都做了什么，今天要做什么，遇到或者可能会遇到哪些问题。

站立会表面听起来是开会，但是实际上我们不需要拘泥于开会的地点和形式，我们可以在每天早晨刚到公司的时候和程序猿沟通，也可以午休后在工位上进行，甚至一起上厕所的时候也可以。

或者你可以找一些使用一些流程、进度可视化的工具，以便随时随地查看和沟通，就比如 PingCode 看板：

或者是Scrum 项目中的燃尽图：

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-lZsi069Y-1664614208668)(https://atlas-rc.pingcode.com/files/public/62d9226802f469a1f00e0f68)]

然后我们要积极的去协调，来帮助程序员解决问题。最好在程序猿开发某个模块之前与他进行需求再确认，以确保最终开发出来的东西是我们心中所想的那样。

在这个过程中，需要我们自身有主人翁意识，灵活而又勤快的去推动项目的进行。

异常情况处理

虽然做足了准备，但还是经常会有异常情况出现，可能出现的异常情况有：

（1）程序员对需求理解有偏差

在项目的开发过程中，经常会出现这个问题，但这不能怪程序猿，毕竟写的再详细的文档，不同的人看也可能会产生不同的理解，还有可能是我们的文档写的不够详细。

针对这个问题，我们应该把主要精力要放在预防上面：

在程序猿开发某一个小模块前，尤其是新出现的或者是重点模块，主动去找程序猿进行需求再确认，再和程序猿讲明需求，也可以让程序猿口述一下需求，我们来听。最终目的就是要确认程序猿已经完全理解了需求，避免后续的更改与返工。

如果在开发过程中仍然出现了对需求的理解问题，比如前端和后端对接口的理解不一，如果你此时不去协调，那么这个问题可能会被搁置，后期还是会爆发出来。还有可能是理解错误的一方将另一方说服，从而造成后期的返工和改动，这是很伤的。

当发现双方有理解上的偏差时，一定要把双方叫在一起讨论，确保前端和后端都能正确的理解需求，再进行开发。在项目开始前一定和程序猿讲明，对需求有任何分歧一定要找你，大家商议解决，而不要私下讨论。

（2）出现需求变更

需求变更，无论是产品经理还是程序猿，看到这个词都会觉得头疼。

出现需求变更的原因主要有三个：

产品经理自己没有思考全面，比如对异常情况的处理不够细腻等等。我们应该尽量避免这种情况的发生，如果总出现这个问题，说明我们的工作是有疏忽的，程序猿也会对你产生不信任感。如果因为这个原因出现了需求变更，去找程序猿大爷说明吧，回来后对自己进行充分反思，并争取在下一次做得更好。
老板要求改需求，这种情况我们看似无能为力，但实际上也是有操作空间的。对于老板的要求，我们首先要仔细的思考利弊，如果仍然觉得之前的方案好，拿出证据向老板说明。如果老板的方案更好，那么我们就要有技巧的向程序猿说明。同样可以利用讲故事的方式，向程序猿说明更改需求的原因与必要性。这时就是考验你和程序猿关系的时候了，没事的时候记得和程序猿们打好关系哦。
自己脑袋中突然灵光一闪，觉得某个功能点有更好的方案。如果是这种情况，哪怕这个方案真的好，哪怕它能提升50%的转化率，我还是建议放在下个版本进行优化，如果我们站在程序猿的角度上想：“需求是你定的，我代码都写一半了，你突然有了更好的点子，然后就让我删除自己辛辛苦苦敲出来的代码，凭什么？”

人非圣贤，谁也不能保证自己第一个方案就是完美的，当有了更好的点子时，我们不妨再增加一个优化版本，反正版本上线后我们也要收集用户反馈，把这个点子放在优化版本里不是更好么？

（3）项目进度延期

当发现项目进度已经落后的时候，我们首先要分析原因，根据原因来寻找解决办法。可能的原因有以下几个：

①团队沟通不畅

如果前期做好了预防，一般是不会出现这个问题的。但真出现了这个问题怎么办呢？此时我们就需要找到沟通不畅的当事人，询问原因，是成员之间不能正确理解对方的意思呢，还是互相不认可对方的观点。

如果是沟通不畅的双方没有办法正确理解对方的意思，那此时我们要做双方的“翻译机”，确保成员之间理解统一；如果是互相不认可对方的观点，那么此时，抓上项目经理或开发主管，一起来商量谁的解决办法更好。总而言之，一定要确保团队成员对项目理解的统一，大家带着同一个目标前进。

②程序猿能力不够

之前也遇到过这种问题，程序猿小A难以完成分配给他任务，这时我们就要叫上技术的大佬，然后让程序猿小A去叙述他遇到了什么难题，让大家一起解决，解决问题的方法我们就不掺和了，做好团队之间的桥梁就好。

③程序猿因为生活上的事导致情绪低落，开发积极性低

我们都是人，是有情感的动物，难免会因为生活上的的事情影响到工作，这时候，我们要从同事的身份中脱离出来，作为朋友，带着程序猿去吃点小菜，喝掉小酒，聊聊人生，看看美女，没事再给程序猿买点零食，送点温暖。此时对待程序猿要向对待自己女朋友一样温柔，帮他从情绪低谷中走出来，重新振作开始工作，这样无论是对于团队，还是对于他自己，都是有好处的。

④对工期预估过于乐观，项目排期出现了问题

项目排期，其实也是一个预估的时间，谁也不能保证一定可以准时完成，如果是项目排期出现了问题，一般项目经理会让大家用出神技：加班！！

当然此时我们也不能眼睁睁的看着程序猿们加班，我们可以发挥自己的价值：砍！需！求！虽然心很痛，但是看着程序猿们日益稀疏的头发，还是咬咬牙把需求砍掉吧，找机会再加。

如果砍无可砍，赶紧重新评估时间并向老大报告，避免因为自己项目的延期影响到整条产品线。

其他关键点：

1、制定项目标准及流程

多项目往往也意味着多团队、跨团队，而标准化、流程化能够尽可能的让不同的团队按照统一的规则和标准做事，也能给团队减少冲突，极大实现企业员工之间的默契。

2、激励

又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益，只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的激励的非常必要的。

至于建立怎样的激励机制那就是仁者见仁智者见智了，并非专业所以就不再展开讲了。不过，激励制定的基础我觉得可以遵循马斯洛的需求层次理论。