作为人身险市场第一大销售渠道，个人营销渠道的地位至今难以撼动，也正因如此，当我们谈到人身险高质量发展时，个人营销渠道的转型变革始终不可回避。
前不久，在保险业新“国十条”明确提出“加快营销体制改革”的背景下，金融监管总局发布了《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》（简称《通知》），对于文件的落地，市场并不意外，毕竟早在2022年监管已征求过意见，并且在个人营销渠道转型上，多年前头部险企就已大刀阔斧地提质清虚。
那么，时至今日，个人营销体制改革新政落地，对于行业来说是否转型难度已经变小，压力缓解？
答案似乎没有那么乐观。5月16日，在中保新知联合《中国与世界保险观察》举办的“个人营销职业生态重塑”闭门研讨会上，多家中小险企高管、渠道负责人表达了个险转型的痛点，其中，“基本法”既是重中之重，亦是难中之难。
旧模式逐渐失效
“基本法”变革成共识
“基本法”是保险代理人基本管理办法，作为个人营销渠道发展的核心制度框架，其重要性不言而喻，深刻影响着个人营销渠道的队伍管理、利益分配及业务品质，因此险企想要推动个人营销体制改革，变革“基本法”一定是绕不开的重要环节。
根据安永发布的相关报告，“基本法”主要包括组织管理、考核体系和薪酬体系三大板块，而薪酬体系又可拆分为销售利益、管理利益、新人利益、增员利益和育成利益。具体利益分配上，在保单销售方面，代理人的首年佣金比例大约在15%―25%；在团队管理方面，主管直辖团队的业绩提成范围大约在20%―35%；队伍增员方面，新人业绩提成范围大约在10%―15%。
熟悉行业的人都知道，过去，在人身险市场粗放式发展阶段，保险代理人的“基本法”制度设计更迎合“人海战术”的战略目标，典型的如以短期业绩考核为驱动、设置层级复杂的团队架构等等。
比如在管理利益层级上，普遍存在着3―5层的抽佣关系。以一家寿险公司“基本法”的管理系统架构为例，其主管系列就包含了组经理、高级组经理、资深组经理、处经理、区经理等多个层级。在组织发展待遇方面，若处经理档的人直接增员，会按照推荐新人奖+直辖组津贴+处经理直辖津贴的设置，最高可获得新人FYC（首年佣金）42%的基本法利益。
但如今，“金字塔”式的打法已然失灵。一方面，随着市场外部环境、客户需求的深刻变化，险企很难再通过“人海战术”模式维持业务稳定增长，反而会让虚高的人力推高运营成本；另一方面，在监管加强保险消费者权益保护，推动行业高质量发展的背景下，大进大出的渠道经营模式也不再适应当前的时代要求，行业主体亟待构建更具专业化、职业化水平的营销队伍。
正如监管在《通知》中所提出的，保险公司对于隶属于营销团队或参与营销团队管理发展的保险销售顾问，应精简优化销售队伍层级，科学合理地发放佣金进行激励，根据承担的营销、团队管理等不同职能实施相应的激励政策，推动销售利益向直接保险销售顾问倾斜。
显然，如果不在“基本法”利益和层级架构上动刀变革，个人营销渠道就难言真正意义上的转型。在这次闭门研讨会上，中央财经大学副教授、中国精算科技实验室主任陈辉也指出 ，“金字塔”型“基本法”导致利益分配不公，一线营销员的利益不能得到切实保障，并且现行的“基本法”制度为短期利益驱动，赋予了较高的首期佣金。
在陈辉看来，险企应以“基本法”为核心，围绕代理人价值建立立体式的激励共融体系。传统“基本法”结构接近“金字塔”形状，未来“基本法”结构将呈现出“金字塔－网状”混合结构，其中底层是由大模型支撑的标准化保险服务，中间层是由垂直行业（银行、保险、证券等）模型驱动的专业协作网络，顶层则是由“超级个体”及“具身智能”构成的创新服务。
其实，从此前头部险企的个险渠道转型举措来看，变革“基本法”也已成为市场共识。比如，中国人寿就曾推出新营销“基本法”，其在提高准入门槛、简化层级、配置长期利益等多个方面做出升级；平安人寿搭建“三好五星”经营体系赋能团队高质经营，并通过“基本法”升级引导团队精兵化发展；2022年，太保寿险在推动个险改革“长航”转型时启用了“芯”基本法，确定了代理人队伍职业化、专业化、数字化的转型方向；2024年，新华保险启动新版“基本法”，以 “收入分配制度、职业发展路径、福利保障机制”构建符合行业新形势的激励体系，推动绩优人力规模化。
重构下现隐忧
成本稀释、增员压力接踵而至
除了优化佣金激励制度、精简销售队伍层级外，《通知》还明确提出，深化执行“报行合一”，包括健全完善费用分摊机制、加强费用投放和测算管理、强化预算执行考核刚性约束等等。这也意味着，随着个人营销渠道 “报行合一”深化实施，险企重构“基本法”已经成为一道必答题，而非选择题。
不过，中保新知也注意到，面对投入成本的压降、利益分配的重塑，以及源源不断的优增压力，不少险企在“基本法”变革上陷入了两难境地。
一家中型寿险公司营销部负责人就在闭门研讨会上坦言，受“报行合一”政策的影响，公司佣金率、业务推动费用已大幅下降，但在其看来，中小型险企普遍面临着固定成本高、业务规模小、成本稀释难度大的挑战，“基本法”重构与利益分配面临巨大压力，需要平衡好短期过渡与长期模型设计。
“基本法”重新修订带来的长期发展与短期利益冲击只是一方面，对于很多中小型险企来说，更大的困扰在于队伍增员与留存压力。
有银行系寿险公司个险渠道负责人就分享道，自2023年起，公司个人营销渠道的精英队伍已经实施了精品“基本法”，主要举措包括精简组织架构，提升绩优代理人的佣金和销售利益等。但在具体执行中，却面临着组织过度扁平化后，增员主体缺失的问题，基层营销员的增员意愿下降。
“目前，增员主体多为银行销售能力强的客户经理，但存在从坐商到行商转变困难、客户资源消耗后压力大等情况。”上述个险渠道负责人如是指出。在他看来，新的扁平化“基本法”并不适合所有地区，“一刀切”强推可能会导致部分地区营销管理动力下降、人员收入降低。
另一家中小险企营销负责人同样担忧队伍留存的问题，她直言，险企需要考量“基本法”中销售端与福利端的资源倾斜，但更重要的是避免现有资源流失，应思考如何在成本压降中保障队伍产能与业务健康性。
探寻阵痛期平稳过渡
小步试点、渐进改革
从上述业内人士的交流中不难看出，在基本法重构方面，诸多险企面临着利益分配再平衡、队伍留存难度增加、成本稀释难度大等现实挑战，尤其是个险规模本就不大的中小险企，试错成本较高。
因此，在具体改革探索过程中，很多中小险企并不敢模仿头部险企那般大刀阔斧，而是普遍选择小步试点、渐进式改革，实现制度重建的平稳过渡。
一家地方中小寿险公司个险部总经理在谈及改革策略时就指出，为避免激进转型给渠道造成的冲击，公司计划通过组建试点队伍，匹配专属“基本法”，小范围降低成本探索新模式。同时，锁定同业中产能与收入中等的“夹心层”人员，提供定制化支持，打造差异化核心竞争力。
另一家大中型寿险公司分公司客户市场部负责人也表示，“金字塔”型“基本法”存在层级多、政策传导效率低等问题，但团队协作对新人留存也很重要，需要平衡主管的权责。未来将探索通过数字化工具优化层级，而非简单的扁平化。
对于“基本法”该如何更有针对性的改革，南开大学金融学院博士生罗婧文与复旦大学经济学院风险管理与保险学系主任、教授、博士生导师许闲在其撰写的《寿险公司代理人管理评价与公司经营目标实现――基于寿险公司“基本法”的视角》一文中指出，“基本法”改革首先要平衡好寿险公司与代理人的利益诉求，减少改革导致的保险代理人大量脱落，保证寿险公司保费收入的平稳过渡。
其次，“基本法”改革最终要实现高质量的保险服务，要对保险消费者负责，通过保险代理人专业程度、服务水平和服务年限的提升，最大程度地减少销售误导、孤儿单等问题，这也符合监管机构对消费者保护的要求。
俨然，“基本法”改革不是一蹴而就的，险企需要兼顾短期与长期经营目标、消费者服务体验以及代理人利益分配等多方面的平衡，特别是个险规模较小的中小险企，既不能盲目激进， 也不能消极躺平。
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