新帅要面对的是一个仍处于转型阵痛期的大润发。
深陷“大卖场”转型泥潭的大润发，迎来一位女舵手。
11月30日晚，大润发的母公司高鑫零售发公告称，李卫平将担任高鑫零售执行董事兼首席执行官，沈辉因需要投入更多时间于其家庭事务，辞任执行董事、首席执行官职务，相关人事变动均自2025年12月1日起正式生效。这次人事变动距离德弘资本在年初入主高鑫零售尚不足一年。
高鑫零售在公告中充分肯定了沈辉任职期间的成绩，称其重塑品牌“价格竞争力”与“商品力”，积极布局并推动“中超模型”的落地探索，并逐步成为集团未来展店与规模扩张的核心引擎。
而此次接任CEO职位的李卫平，今年47岁，在零售行业积累了逾20年的丰富管理经验，此前她供职于盒马，担任过盒马华北北京大区总经理、盒马首席商品官，离任前任职于盒马总裁办。
有与李卫平接触的行业人士告诉《中国企业家》，李卫平为人低调谦逊，对组织与团队非常有包容度，盒马内部许多人对她的评价都是能力强，人际关系也处理得非常好。
不过今年，盒马鲜生一款宣称“无抗”的鸡蛋被检出违禁兽药残留。事件发生后不久，盒马进行了新一轮组织架构调整，CEO严筱磊兼任首席商品官（CMO），全面负责商品研发、选品策略及供应链体系的统筹管理，而首席商品官李卫平则被调任至总裁办。
彼时外界普遍将该变动与品控事件联系到一起，认为李卫平的职务变动或是受此事件的影响。但也有市场观点认为，变动背后是盒马在收紧决策权。
在引入这位新掌门之前，德弘资本已对大润发进行了一系列包括管理层大换血、精简运营区域架构、持续关闭亏损门店，以及聚焦中型超市“大润发Super”和付费制的“M会员商店”等在内的改革措施。尽管在短期内止血减负，但今年11月，高鑫零售仍交出了一份亏损的成绩单，透露了其仍处转型阵痛期的事实，截至目前，大润发仍未找到盈利密码。
因此，在这个时间节点，引入履历与高鑫零售亟待突破的转型方向高度契合的新帅，或是想利用其在商品、供应链等方面的积累，为高鑫零售带来更深层次的改革。
高鑫零售也在公告中明确表示，李卫平的背景与公司发布的“三年战略”高度契合。所谓“三年战略”是从商品力、门店体验、线上业务拓展、组织效能优化等角度开启一场全面而深刻的自我革新。而这或正与李卫平在盒马担任首席商品官时积累的核心能力完全匹配。
新零售专家鲍跃忠告诉《中国企业家》，李卫平的优势首先来自“见过好体系”。她的履历横跨乐天、华润、盒马三代标杆商超，且在盒马一路从大区总做到CMO，完整经历过区域、全国的门店运营，也懂商品全链路。这种经验让她对行业下一步往哪儿走、该怎么转，既有全景判断也有落地的把握，这是她的优势。
高鑫零售给李卫平开出了336万元的年薪，亦在公告中阐述了对这位新任CEO的期待：深耕商品与供应链建设，强化商品差异化与供应链效率；推进门店调改与多业态布局，加速线上业务增长。
对于新任CEO任期内的首要任务是什么？具体会通过哪些举措来提升自有品牌销售占比？12月3日，高鑫零售方面回复《中国企业家》称：以公告内容为准。
现在，这场关乎高鑫零售未来的改革，刚刚拉开序幕，外界在期待的同时，也清醒地认识到挑战所在——盒马与大润发在核心客群、品牌定位等具体细节上存在实际且显著的差异，李卫平是否能将盒马的实际经验成功地“大润发化”，将直接决定此次换帅的最终成效。
转型阵痛期
改革之要，首在认清现状。要理解李卫平肩头的重担，必先看清她所接手的，是一个怎样的高鑫零售。
自2022财年出现上市以来首次亏损后，高鑫零售就进入了“亏损成为常态、营收持续承压”的阵痛期。2025年年初，阿里巴巴扛不住了，将其所持高鑫零售约78.7%的股权出售给了私募基金德弘资本，控股股东易主后，高鑫零售正式步入全面转型期。
其实，在德弘资本正式入主高鑫零售之前约11个月，高鑫零售就提拔了曾在欧尚担任过高管的老将沈辉出任高鑫零售CEO，在沈辉接手前，2024财年中期报告显示，公司营收同比下滑11.9%，净亏损高达3.59亿元，亏损幅度同比大幅扩大。彼时沈辉更像是一个“救火队长”，来遏制业绩下滑的势头。
此后一年，沈辉暂时稳住了局面。在他的主导下，高鑫零售将重心聚焦在“大超（大润发）+中超（大润发Super）+会员店（M会员商店）”，通过关闭8家大卖场和1家中型超市，优化门店员工用人结构和模式等降本增效措施，在2025财年帮助高鑫零售实现扭亏为盈，完成了阶段性止血。
在今年年初，德弘资本接手了大润发后，随即加码“爆改”力度。在人事方面，大润发创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任。同时，阿里巴巴方面委派的非执行董事秦跃红、韩鎏等也相继辞任，德弘资本提名的王冠男、梅梦雪等进入董事会。
尽管控股股东变更，沈辉的CEO职位并未立即改变。德弘资本入主后，沈辉继续留任，并继续成为改革推行者，2026财年上半年高鑫零售继续降本增效，关闭6家大卖场和1家中型超市。
门店结构是德弘资本接手后的调改重点之一。从门店结构来看，大润发已经明确收缩大卖场规模，押注中型超市大润发Super与M会员商店。财报显示，2025财年，高鑫零售关闭了8家大卖场和1家大润发Super，并将1家大卖场改造成会员店，新开了1家大卖场、4家大润发Super以及4家会员店。截至2025年3月31日，高鑫零售拥有465家大卖场、33家大润发Super和7家会员店。
组织架构也随之精简，高鑫零售将原五大运营区缩减至四大运营区，原华中区的所有门店被重新分配至华东区、华北区和华南区进行管理，仅保留华东区、华北区、东北区和华南区。
在供应链环节，2026财年上半年，高鑫零售也正式启动了前置仓项目，并在上海、江阴、沈阳、济南、清远五地建成前置仓，单仓平均面积约500平方米，日均销售额约5万元。这种区域性分布式仓储中心的建设，旨在有效缩短生鲜配送半径，降低损耗率，提升物流效率，保障商品新鲜度，精确控制成本。
但一系列大刀阔斧的改革之下，数据却迟迟没给出“向好”的讯号。近期，高鑫零售发布的2026财年中期业绩显示净亏损1.27亿元，公司权益股东应占亏损1.23亿元，对于业绩变动的原因，高鑫零售在公告中表示系营收承压，商品平均售价走低导致客单价下滑等。
这也意味着，过去通过强力“止血”实现的账面扭亏不可持续，李卫平要面对的是一个仍处于转型阵痛期的大润发，需要她将核心业务重焕活力。
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新帅的重任与挑战
不过换帅前，高鑫零售已经为新帅规划了发展的新方向。在财报中，高鑫零售发布了“三年战略”，称将从商品、体验、服务三方面，来服务三公里全客群。
具体来看，在商品方面，将强化生鲜差异化建设的同时，精简商品，推进商品去同质化，加速商品迭代，提升品类竞争力，建立高效供应链，推出1+1双品牌矩阵策略，上架包括主打性价比的“超省”系列和关注品质生活的“润发甄选”系列，来建设差异化壁垒。
高鑫零售亦加入了零售业的调改大潮中。在超市业态上，将重点放在中超和前置仓业务，以“一店一方案”推进门店调改，淘汰低效门店，推动门店向社区生活中心转型。其在财报中披露，报告期内，已完成3家华东区门店的整店调改，调改后来客数实现双位数增长；以及3家华南区门店的生鲜及3R（即烹、即热、即食）区域的调改，本财年计划完成超30家门店的整店调改或区域调改，预计下一个财年之前完成逾200家门店调改。
“三年战略”虽已明确新方向，但细分开来，条条战线都是拉锯式的“持久战”。
在业务组合上，大润发正试图在中型超市（大润发Super）、付费会员店（M会员商店）以及线上即时零售三条战线上同时寻求突破。然而，每一条赛道都已是强敌环伺：在中型超市赛道上，盒马鲜生等品牌早已建立起强大的品牌认知与供应链体系；会员店赛道上，山姆与Costco凭借成熟的会员运营和全球供应链优势占据领先地位；而在线上即时零售方面，大润发布局尚浅，面对美团、叮咚买菜等已深耕多年的对手，其前置仓网络仍处于初步建设阶段，规模与效率皆面临考验。
进一步拆解来看，大润发押注的自有品牌战略，目前规模仍显薄弱。2026财年上半年，其销售额占比不足3%，与竞对相去甚远。在自有品牌已成为行业必争之地的当下，大润发又如何有效构建消费者信任、精准满足目标客群对“质价比”的需求，并打造真正的差异化商品力，都将是其构建未来护城河的关键。
其次，无论是做自有品牌还是重塑商品力，都反过来对供应链能力、效率有着极高的要求。现在，大润发庞大的SKU数量导致其存货周转天数长达60天，高于行业竞争对手，未来若要提升供应链效率，李卫平必须推动大规模精简长尾商品，推动供应链从传统模式转向具备强商品开发、精准品控和高效履约能力的新型模式，而这无疑需要充分的战略耐心与转型时间。
方向既定，细节尽可在实战中边打边调。对于李卫平这位新帅而言，最难的可能并非“未来往哪儿走、具体怎么走”，而是怎么让这艘老牌巨轮先顺利调头。
鲍跃忠认为，李卫平对零售业的改造思路应该是相对清晰的，毕竟她完整操盘过盒马的迭代与转型，方向感几乎无需质疑。最大的挑战应该会来自对大润发组织内部的改造。大润发骨子里的“老”：老员工、老观念、老组织，盘根错节，改造难度远超战略蓝图本身。
事实上，大润发内部治理的隐疾，早在今年9月便已浮出水面。彼时，大润发前营运长兼华东区负责人管明武因涉嫌职务犯罪被公安机关依法批准予以拘留。11月，有报道显示，其多次向合作供应商索取巨额“借款”，其中已查实的涉案金额达700余万元。
因此，李卫平接棒后，还得先给大润发“刮骨疗毒”，重整内部治理、甩掉历史包袱、拧干供应链里的冗余成本。这场硬仗避无可避。
今年初德弘资本入主高鑫零售时，便有观点指出，其擅长“买入—改造—溢价出售”的模式，此番运作或许意在将大润发“爆改”重塑后，再寻机高价变现。但近两年，零售行业掀起调改大潮却间接印证了，零售只能一寸一寸精耕，试图通过短期的“爆改”换取持续盈利，往往是一个难以企及的幻想。
对于高鑫零售的新帅来说，在推行上述一系列长期主义战略的同时，还需要在资本方期望的周期内，全力遏制业绩的持续下滑，并尽快带领公司重返可持续的盈利轨道。因此，李卫平能否坐稳CEO之位，正取决于她能否向德弘资本证明，自己正是那个能驾驭好这种复杂平衡的最佳“操盘手”。