来源：品饮汇观察
“A股椰汁第一股”欢乐家，在上市后的第四个完整财年，交出了一份“尴尬”的成绩单。
欢乐家2025年度财报显示，公司营收约15亿元，同比减少19.11%；归母净利润约4417万元，同比暴跌70.03%。相较于2023年净利润2.78亿元的高点，短短两年间，其盈利规模缩水超过八成，堪称“脚踝斩”。
从业务类型看，其两大营收支柱——椰子汁饮料和水果罐头，在2025年分别实现收入7.56亿元和5.02亿元，同比下滑21.51%和19.96%，且毛利率同步走低；从渠道类型观察，经销商渠道收入从2023年的18.18亿元降至2025年的11.03亿元，两年间累计下滑39.3%；从区域销售数据看，除华南区域保持了1.83%的销售小幅增速外，华东、华北、华中等其他七个区域销售全线下滑，包括其重点市场华中（-19.33%）、华东（-20.24%）、西南（-16.28%）全部“沦陷”……
图源：欢乐家2025年报截图
欢乐家在2025年的业绩“大溃败”，不仅暴露了欢乐家核心增长引擎的失速，更折射出在消费变迁、行业内卷与内部战略摇摆多重压力下，一家传统快消企业面临的转型阵痛与生存挑战。
需求端“降温”
客观分析欢乐家面临的困境，原因是全方位的。
从财报披露的信息来看，原材料价格的大幅波动成为拖累公司业绩的重要因素之一。欢乐家表示，受气候变化等多重因素影响，椰子供应量出现缩减，而市场对椰子类加工产品的需求持续攀升，加之公司对椰子类原材料的品质要求进一步提高，多重因素叠加下，公司生榨椰肉汁的采购单价同比涨幅超30%。
面对成本压力，欢乐家选择调整出厂价。去年6月23日，欢乐家发布公告称，因原材料成本上涨等因素，公司决定对椰子汁饮料产品部分规格出厂价格进行调整，上调幅度约为1% —8%。但目前看来，仅仅通过涨价应对成本负担，并未起到缓解业绩压力的作用。
其次是消费趋势的结构性变化。随着健康饮食观念深入人心，低糖、低热量成为主流，传统高糖水果罐头和含糖量较高的椰基饮料，与这波健康风潮背道而驰。有消费者坦言，虽然怀念罐头口味，但“感觉水果罐头不如新鲜水果健康，糖也多”，这直接导致了消费频次的下降。
同时，中国食品工业协会发布的《2025年中国植物蛋白饮料行业发展报告》显示，2025年国内植物蛋白饮料行业市场规模同比微增1.2%，行业进入存量竞争阶段，头部品牌马太效应持续凸显，中小品牌及区域品牌的生存空间被持续挤压。
据此，中国食品产业分析师朱丹蓬就在接受媒体采访时指出，欢乐家业绩大幅下滑，与其“新品缺乏新意、无爆品支撑”高度相关，长远增长难以为继。
财报数据显示，2025年欢乐家总产能利用率不足三成，其中饮料设计产能57.46万吨，实际产能仅15.72万吨，销量16.11万吨，这意味着“以销定产”的现状使得产能利用率仅有27.35%。
图源：欢乐家2025年报截图
公司解释称，产能配置与罐头、饮料产品旺季集中生产的特点相适应，为保障销售旺季供应配置了足够产能，但客观上仍导致产能与销量严重不匹配，资源浪费严重，进一步压缩了利润空间。
尽管欢乐家试图通过品牌换新、推出椰果椰子水等新品以抓住健康风口，但欢乐家管理层在2025年机构调研中坦承，年内已完成品牌换新并推出椰果椰子水、椰子水饮料两款新品以拓宽价格带，但该品类目前仍处于培育期，短期对整体营收贡献有限。
在白热化的椰子水市场，泰国品牌if等已凭借先发优势抢占消费者心智。另外，行业乱象也打击了消费者信任，今年3·15期间多款椰子水被曝兑水加糖，成为包括欢乐家在内的所有入局者的转型之路上的“黑天鹅”事件。
再次是企业组织与人才的极度不稳定。2025年4月，欢乐家聘任拥有中粮可口可乐、银鹭等资深快消背景的吕建亮为副总裁，全面负责营销，被视为公司启动营销体系改革、稳定战略方向的关键举措。
然而今年3月，吕建亮上任未满一年即辞职，其原定任期至2028年。核心营销高管的频繁变动，致使公司营销策略缺乏延续性，整体战略再度陷入无人稳定掌舵的摇摆局面。
图源：欢乐家官网
传统渠道“遇冷”
如果说产品端是遭遇“需求侧”的冷水，那么来自渠道端的反馈则是压垮骆驼的最后一根稻草。
一直以来，经销模式是欢乐家绝对核心的销售渠道，2025年贡献了80.35%的主营业务收入。然而，这条“生命线”正出现严重裂痕。
财报数据显示，其经销商数量从2023年的2157家缩减至2025年的1962家，仅2025年就净减少274家。上半年情况更为严峻，净减少高达511家。据品饮汇发现，过去一年中，已有多位经销商向多家媒体表达了不满与“逃离”的缘由。
图源：小红书用户@小阿giao
据财经媒体《创业最前线》在2025年10月的报道中提及，有经销商直言“不要代理欢乐家”，指出其“一城一策”策略在现实中难以有效执行；有的经销商表示区域负责人频繁变更，导致渠道费用核销困难，甚至有经销商被“套住”库存，数万元费用无法核销……
事实上，快消品行业实施“一省一策”“一城一策”并不鲜见，其核心优势在于通过精准的区域化策略，深度匹配市场差异，实现资源高效配置与竞争力提升。比如企业可针对不同渠道设计差异化铺货策略，如在一线城市推广高端新品，在乡镇市场强化性价比产品。
但有经销商王先生告诉品饮汇，“‘一城一策’的营销政策并非万能，虽然突出了经营中的灵活性，但对于经销商来说，同时也会带来政策执行复杂度高、资源分配不均、管理成本上升及利益冲突等问题。”
王先生进一步表示，许多经销商，尤其是中小型经销商，缺乏专业团队和资源来落地精细化策略。“企业要求经销商针对不同城市调整产品组合、促销力度和渠道布局，但经销商因人力、资金有限，难以同时满足多区域、多策略的要求，导致执行偏差或策略失效。”
而对欢乐家而言，其经销商客户大多属于中小型经销商。财报显示，当前销售排名第一的经销商在2025年的销售额约为3253万元，排名第五的经销商销售额约为900万元。以其他知名饮料品牌相比，这个销售体量并不算突出。
图源：欢乐家2025年报截图
如果按照1962家经销商共完成11.09亿的销售额计算，平均每家经销商的销售额仅56.5万元。
另一方面，欢乐家在渠道“遇冷”，也进一步体现在经销商的打款意愿上。欢乐家的经销模式采用“先款后货”的结算方式，经销商提前打款的意愿，直接决定了公司未来的现金流与收入稳定性。但2025年，公司合同负债（即经销商提前打款、公司尚未发货形成的负债）大幅下滑近3000万元，降至上市以来的新低，间接说明了经销商不愿再提前投入资金。
经销商打款意愿下降，直接导致公司应收账款高企。财报显示，报告期末，欢乐家应收账款超1.42亿元，其中1年以内（含1年）的应收账款达9865.89万元，是2025年归母净利润的2.76倍。
图源：欢乐家2025年报截图
有业内人士告诉品饮汇，当企业应收账款高企，意味着经销商回款周期显著拉长，资金周转压力陡增；叠加部分经销商因库存积压而暂缓回款，将进一步加剧公司现金流紧张态势，迫使企业不得不加大信用政策收紧力度，反而又可能削弱渠道合作黏性，形成负向循环。
对此，欢乐家在财报中表示，“公司对经销商主要采用先款后货的结算模式。近年来，为拓展产品市场、提高销售能力，公司给予有较大增长潜力、尚未开拓的市场以及重点销售区域内的部分经销商一定的信用额度，用于加大营销渠道的建设与市场培育。公司根据相关市场的销售情况、经销商的信用等级、合作情况以及资金实力等，灵活调整信用期和信用额度。虽然公司已按照会计准则计提了相应坏账准备，但如果未来出现大面积坏账的情况，可能会对公司现金流产生负面影响 ”。
显然，对于欢乐家来说，如何平衡经销商短期利益与长期合作关系，以及如何进一步提升渠道质量，亦存在挑战。
为应对传统渠道的收缩，欢乐家将目光投向了高速增长的零食量贩渠道。2025年，该渠道实现营收1.75亿元，同比大增52.06%，跃升为公司第二大收入来源，鸣鸣很忙和万辰集团也因此成为其新晋前两大客户。然而，这份增长也伴随着代价——零食量贩渠道以极致性价比为核心，其毛利率仅为17.81%，远低于经销模式33.97%的水平。
至此我们清晰看到，渠道结构的调整直接拖累公司2025年整体毛利率同比下降4.41个百分点，至29.59%。
这揭示了一个残酷的现实：在传统渠道萎缩时，新兴渠道虽能带来增量，却难以弥补利润的流失，公司陷入了“增收不增利”，甚至“量增利减”的尴尬境地。
自救时刻已至
面对重重挑战，欢乐家并非毫无作为。比如公司正努力构建“传统渠道优化提质+新兴渠道突破增量”的双轮驱动模式，在精耕传统终端网点的同时，将零食量贩渠道作为重要增量来源。
在产品端，除了推椰子水新品，也尝试与NBA球星“大鲨鱼”奥尼尔、国民IP“奶龙”等联名，以期触达年轻和更广泛的消费群体。
图源：欢乐家官网
在供应链方面，公司已在越南、印尼布局椰子原料加工业务，以期从长远稳定原料供应。为回报投资者，公司推出了分红方案，并注销了部分回购股份以优化资本结构。
然而，从市场反馈看，这些举措还未能完全扭转颓势。经销商对其新品椰子水的市场表现并不乐观，有经销商在直播中坦言，欢乐家椰子水“现实情况没别的品牌卖得好”，消费者对价格更高的欢乐家产品认可度不足。
在竞争最直观的电商平台，天猫“水果罐头”热销榜、好评榜、回购榜的前列，已难见欢乐家身影，取而代之的是林家铺子、虹桥味泉等竞品品牌。
欢乐家的案例，为整个食品饮料行业，尤其是处于类似竞争环境的企业，提供了深刻的启示。首先，在消费升级与健康化趋势不可逆转的背景下，依赖传统高糖、深加工产品的企业，必须以前瞻性的研发和真正有竞争力的创新产品进行迭代升级，仅靠营销联名或小幅改良难以穿越周期。
其次，过度依赖单一传统经销渠道存在巨大风险。在渠道碎片化、变革加速的时代，企业需要构建更均衡、更具韧性的全渠道体系，避免陷入“以利润换流量”的恶性循环。
再者，稳定的核心团队与清晰的战略定力是转型成功的基石。在成本压力成为行业共性难题时，企业通过精细化管理和效率提升来消化成本，而非简单将压力转移给消费者或渠道伙伴。
当然，这既是对企业管理层的考验，也是对企业长期主义价值的试炼。
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