学习胖东来运动轰轰烈烈一年多，学习班尚无一人毕业，挂科的倒是先有好几个。

去年10月，山西美特好超市集中闭店14家，引发储值卡退款挤兑、推迟发放工资等一系列连锁反应，逼得美特好用一张胖东来同款美工的公告回应：别慌，只是技术性调整[1]。

美特好比胖东来早生几年，一度干出“山西超市王”的名号。2024年赶上商超行业大调改，美特好单方面宣布向胖东来学习，要做“太原胖东来+本土化山姆”，精神文明与物质文明两手抓。



事实证明，胖东来的作业不好抄，不仅自学的没学明白，报班的也大多挣扎。

大型商超三巨头里，永辉超市交上了一份全年预亏的业绩预告；中百去年前三季度营收同比下滑近五分之一，亏损也同比扩大。

步步高是另一个极端。去年前三季度，其营收与经营活动现金流同比增长了26%与261%，尽管净利润同比减少了八成（注：前一年财务重整高基数+门店调改高投入），也已是矮子里拔高个的存在。

宗门弟子各自挣扎，宗师本人倒是再创辉煌。

2025年，胖东来提前50天完成200亿销售额目标（其中超市业态109亿），比2024年全年还多了近四分之一。全行业一边羡慕一边学习，把胖东来掰开了揉碎了，却像拿着说明书研究造火箭。

到底是零售行业太菜，还是胖东来的开源技术太难学？

栈道与陈仓

2024年9月，叶国富大手一挥买永辉，化身胖东来学习班班长，发布会上舌战群儒，朋友圈也没闲着，总结下来就一句：看不懂就对了。

事实证明叶总不打低端局，永辉用时两个月触底反弹、股价翻番，然后在余下十个月里摔杯为号、震荡下行，徒留散户在连续亏损的财报面前，思考价值投资与天选韭菜的波粒二象性。

永辉为调改付出了巨大的代价，半年时间关店近两成，部分调改门店里的商品汰换率超过八成[3]。

叶国富换血之余不忘放血，员工涨薪与门店重装一条龙，单店调改成本高达1000万[2]，最终换来了一个漫长的改革阵痛期。

首先要理解一个问题：学习胖东来，到底要学习什么？

表面上看，“胖东来模式”的特征是数不胜数的自有品牌商品。各路学徒也纷纷把胖东来的网红大月饼、自由·爱白酒、DL字头的产品乃至于东来的新书摆上货架，商品结构查重率动辄90%以上。

但实际上，学习胖东来的关键，是彻底改变传统卖场的生存方式。

传统超市的经营可以概括为一句话：向KA（KeyAccount/关键客户）卖货架，问后台要利润。

这一语境下，品牌和供应商想把商品摆上超市货架，需要付费进场。超市作为渠道商，收费项目包括但不限于条码费、货架费、堆头费、促销费、年节费、以及年末返点。

早年央视就曾点名物美、家乐福等超市，卖三百万的货要交近百万的费，每年返点还要涨两个点[4]；2010年，物美商品销售毛利润11.3亿元，通道费却收了16.8个亿[5]。

在盒马蹉跎多年的侯毅就对此深恶痛绝，并在第一时间点赞永辉调改：KA采购体系的利益机制，绑架超市的经营权和运营权。



实际上，传统超市的利润来源有两块：一是品牌和供应商“购买渠道”支付的费用（即后场费用），二是消费者“购买商品”创造的差价（即前场费用）。

胖东来、Costco、山姆采用了一种新的模式——弱化KA，向前场要利润。

放弃渠道费，意味着超市重新夺回对货架的掌控权，同时失去了旱涝保收的业绩兜底。超市因此更有能力、也有动力去筛选好的产品。

山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland和胖东来的DL，都是这一思路的产物。其核心是由超市提出“产品定义”，供应商按要求生产“特供商品”，超市从商品的“采购方”变成了“定制方”。

提供产品定义、开发自有商品难度并不大，直接把胖东来的商品搬进来似乎更容易。这件事真正的难点在于：

如何处理盘根错节的采购部门？

在传统超市“卖货架”的语境下，采购部门决定了什么商品能摆上几百上千家门店的货架，决定了公司庞大采购成本的流向。采购部门既是公司经营的核心，又是超市和供应商之间的枢纽，也是一个庞大复杂的利益集团。

初来永辉的叶国富就发现，公司换一个采购就换一批供应商，导致后者“被逼着送钱，搞腐败”[2]。

注意，我们没有说超市的采购部门一定存在贪腐，只是陈述一个公司治理中客观存在的现象：权力集中必然导致寻租空间扩大，催生利益共同体。

学习胖东来的真正难点，其实是如何让采购系统心甘情愿当改革的代价。永辉调改的种种尝试，也都围绕着重构超市与供应商的关系。叶国富一刀砍KA，一刀砍后台，动的都是采购部门的蛋糕。

企业经营不是玩文明六，领袖一点科技，全图自动升级。权力的中枢也往往是利益的温床，横卧着错综复杂的关系、层峦叠嶂的山头。

它可以是与格力相爱相杀的经销商，是被纳德拉一键清零的手机部门，是黯然离场的倪光南，是遭到清算的卫哲，越是靠近旧制度，就越有可能成为新秩序的牺牲品。

去年3月，永辉在供应商大会前半个月，召开了一次临时股东大会，叶国富当选牵头成立“改革领导小组”。原CEO李松峰、副总裁黄林先后离职。

李松峰是京东出身，曾主导永辉的数字化改革；黄林在永辉工作多年，离职前兼任商品中心总经理。

永辉成立超过二十年，中国商超更是沉疴已久，这就决定调改是一个相当复杂的课题：

它表面是企业经营问题，内里是企业管理问题；对外是零供关系的重构，对内是权力结构的转移；难度不在业务，而在组织。

如果每个既得利益者都能心甘情愿接受新的规则，法国大革命不会掉那么多脑袋。

规则与人性

学习胖东来的第二个难点，是如何让颗粒度复杂的管理不被规模所稀释。

网传胖东来的待遇赛神仙，薪酬向一线城市看齐。据于东来在不同场合公开的数据，基层员工最低月入八千（注意是到手收入）[6]，管理层与技术岗年入70万比肩大厂P7，前段时间招聘翻译助理，起手就是50万年薪。



员工福利也领先劳动法一个版本，30天带薪年假保底，2024年起又新增10天“不开心假”。

胖东来的慷慨甚至将供应商包括在内，不拖货款，也不过分压价，相反，当采购量太大、或是商品成本上涨时，胖东来还会主动要求供应商涨价[7]。



于东来的发心或许源自大爱，但胖东来不是理想国或乌托邦，相反，这是一家极具管理智慧的现代企业。

胖东来的慷慨，是为了解决两个极其现实的问题：

（1）降低违规行为的性价比，通俗地说就是高薪养廉。

鉴于吃拿卡要是采购部门的传统艺能，这一点在调改中尤其重要。

供应链腐败的反面教材随处可见。远的有盒马2021年怒发内部通报，采销部门贡献了绝大部分的违纪名额；近的有大润发区域负责人三年创收700万的惊人案底。

永辉调改之余也不忘大力反腐，叶国富本人放下狠话：“任何采购人员为难你，直接找我[8]。”

在规则之内赚够了钱，才有动力维护规则。对不良诱惑说我全都要是人之常情，考验人性才是对人性最大的不尊重，就这点而言，胖东来的底色反倒是悲观的。

（2）抵消精细化管理带来的负外部性。

胖东来的高薪对应着一套堪称严苛的管理规则与考核标准。年薪50万的翻译岗位要求第一学历毕业于QS前50院校，月入八千的保洁要面对188页的《岗位标准手册》[9]，全长四万字的《幸福生命手册》，以及创始人对于个人家庭生活的过分关注。

去年10月，胖东因开除一名12年老员工再上热搜，后者由于在顾客有需求时未及时迎客，被判定为“严重违反公司的规章制度”。

胖东来的实质，其实是一套以单店效率为目标、以精细化管理为手段、以奖惩机制做纽带的组织系统。外界对胖东来的慷慨大方赞不绝口，但与之对应的，是精细化的管理手段和严格的赏罚。

问题是，任何精细化的管理手段都会被组织规模的扩张稀释。同时，本就高昂的执行成本也会随着规模扩张迅速膨胀。

如果你不认为世界是个草台班子，那么请一定记住，在签署日本投降文件这件严肃的事情上，加拿大代表斯科格雷夫把自己的名字写在了法国代表一栏：

麦克阿瑟的参谋长萨瑟兰贴心地进行了修改

公司规模越大，信息失真越多，草台指数越高。管理13家店和管理1300家店之间可能是村BA与NBA的差距，结果就是学徒规模越大，历史包袱越重，执行难度越高。

步步高、中百和永辉的超市（大卖场）门店数量分别是23家、134家与450家[10]，按永辉一年调改200家的速度，能把步步高反复重开好几个来回。

商超调改的内核，是用一个反规模的模式、在一个反规模的市场挑战规模化难题——中国零售业“大市场、小公司”的特点，永辉们比谁都清楚。

这是一个连主教练热身下场都无法解决的命题。自2014年大规模关店后，胖东来的门店至今只有13家。

幸存者偏差

1999年，胖东来的前身、综合量贩店在许昌开业，于东来给团队定下了学习榜样：上海古北家乐福。

彼时正赶上外资商超扎堆入华，家乐福、沃尔玛、欧尚接连开业，大型超市正中老百姓的好奇心，在厕所里吃烧鸡、喝啤酒，穿八双袜子、五条短裤逃避结账的新闻频出，前沿如沪爷也是1997年才第一回逛超市。

古北店是家乐福在上海的第二家店，有着亚洲最好超市的称号。于东来既新鲜又喜欢，整天带人到古北家乐福里偷拍，以至于店员都认识他了[11]。

于东来出社会早，倒腾买卖起家，还曾因此背过债，30岁那年读《世界十大企业家》如临水自照[12]，许多零售商与企业家都曾是他的学习对象。

永辉教过他生鲜供应链的秘诀，伊藤洋华堂向他展示精细化运营的极致，这些零售巨头曾经都是胖东来的老师，它们各自辉煌，然后淹没在时间的尘埃里。

大卖场的余晖落下，反倒是当年的无名小卒成了新的图腾。

2025年，古北家乐福停业（图源google maps）

商业世界里的版本答案，大多只在一个特定的时期生效。城市扩张与工业社会铸就超市的黄金时代，但当供给过剩、产能外溢，电商的无限货架很快取而代之；商超曾以为新零售能够挽救线下于水火，到头来却成了即时零售的添头，为互联网新贵做嫁衣。

如果连一个模式的开创者都无法穿越周期，那么对模式的效仿本身就是一种幸存者偏差。

然而商业史册里的诸多案例表明，越是顶尖的企业与头脑，越难抵抗“我上我也行”的诱惑。每一场造神运动都始于一种近乎天真的假设，即成功可以量产，模式可以复制，历史总有韵脚。

1998年华为怒砸20亿学习IBM，后者的IPD管理制度成为日后论述“华为为何牛逼”绕不开的篇章，并因此收获一众中国门徒，不仅中兴、VIVO紧随其后，车企如上汽、家电如美的也都有模有样学起了IPD。

DTC模式在中美两国掀起新消费浪潮，新品牌风生水起，老品牌连夜学习。但事实证明，大部分想革渠道的命的品牌，最终都被渠道教做人，业绩三连降的耐克连夜向经销商认错[13]，偌大的市场也只长出一个Lululemon。

DTC模式推动了Lululemon，但Lululemon也成就了DTC模式；IPD不足以概括华为的全部，反倒是华为的成功塑造了IPD的神话。

这些历史演变成故事，故事又变成传说，前人的金玉良言，都淹没在后人的赞颂与呼救声里。

可惜不是每一场历史都能成为传说，阿里掀起的中台革命楼起楼又塌，中台二字从管理学圣经沦为营销学案例，许多仓促上马的小公司，至死都说不清中台到底是什么东西。

今天的线下零售业也忙着会员店、胖东来与硬折扣之间三选一，抓住浮木是溺水者的本能，越是面对不确定性，就越想要一个现成的答案。

至今为止，这些尝试大多难言“成功”。

模式与经验本身就是对前人功绩的注解，它依赖样本筛选，忽略失败个案，也默认了诸多无法被量化的前提条件。

山姆中国坐了二十年冷板凳，硬折扣在下行年代才开始大行其道，胖东来的诞生同样依赖于单一区域、有限规模以及一个什么都管的大家长式人物。要不是当年负责管理超市的表弟“思想波动比较大”，第一爱好是玩的于东来都未必会出山接手做超市。

再高明的模式，都只是对既有事实的一种复盘，它可以用来理解过去，却未必能用来指引未来。更何况，“胖东来模式”的方法与理念太具有于东来的个人色彩，它难以描摹，更难以复制。

在当年的媒体采访中，当记者问到“既然公司不属于自己，为何（用关店）一票否决员工努力与消费者信任”时，于东来如此回答：

“我也是个人，别把我当神[14]。”

清醒的商人拒绝成为答案，不过没关系，迷路的人会自发地寻找下一个图腾。