来源：@经济观察报微博

记者 周菊

4月7日，长城汽车董事长魏建军在接受央视财经《微·对话》专访时，重提十年前哈弗H8的失利。这一“自揭伤疤”式的反省，也正式披露了长城汽车内部坚持了21年、累计近1000场的非常规机制——整车质量评审会。

时间回到2013年11月，哈弗H8作为长城汽车冲击高端的战略车型，凭借出色的性能表现，在广州车展发布后迅速收获了近万辆订单。彼时，国内中大型SUV市场尚无强劲对手，H8的热销似乎板上钉钉，但意外发生了，魏建军在采访中坦言，当时长城汽车在对产品进行内部评审时，部分车辆在行驶中出现了不一致的共振问题。尽管当时用户和经销商均表示可以接受、不影响使用，但长城汽车在2014年1月宣布新车推迟三个月上市，进行整改。

2014年5月，在短暂恢复交付后，因高速行驶时存在“敲击音”等问题，长城汽车再次宣布延迟交付。最终，长城汽车虽然依靠自身技术团队攻克了难题，但已错失最佳的市场窗口期。

“从投资收益的角度讲，它是失败的。”魏建军如此评价。但他认为，这次失败为长城汽车换来了两样无形资产：一是行业及用户对长城“负责任”的信任口碑；二是对企业内部的一次深刻教育——技术与管理必须做到零缺陷，不能有“有的好、有的差”的状态。

支撑长城汽车作出两度延迟H8上市这一抉择的，是一项始于2005年、已持续21年的内部制度——整车质量评审会。

不同于行业常见的抽检或出厂检测，长城汽车的评审会具有三个鲜明特征：首先，全生命周期覆盖，不仅抽检研发验证车、量产新车，甚至包括行驶数十万公里的用户旧车。其次，用户视角模拟，采用随机抽检、静态检测与动态测试相结合的模式，完全站在用户实际使用场景下评判。第三，对标全球标杆，魏建军透露，评审会会购买从五六万元廉价车到1500万元顶级豪车在内的所有竞品，包括国内外新车，进行同台对比找差距。截至2025年，该评审会已累计举办近1000场。

更为关键的是问题闭环机制。长城内部设有被称为“小黑屋”的数据化问题管理平台，每周市场反馈的问题由主管领导直接认领——底盘、电子电器等各专业领域分别负责。通过“8D报告”和连续追问“五个为什么”找到根本原因，形成案例库。“我们不能在一个地方栽倒三次。”魏建军表示。

整车质量评审会是长城汽车整个品质管控体系的核心。这一体系向上下游延伸，形成了一套产业链协同逻辑。在供应商管理上，长城要求零部件质量严控，并强调快速响应机制。一旦出现问题，供应商需与长城汽车共担整改费用。定期召开的供应商大会也反复传递一个信号：质量为基石，杜绝低价低质合作。

在经销商赋能方面，长城推行“决胜终端”计划。该计划对服务满意度进行严格考核，禁止过度维修，并将经销商利益与品牌深度绑定。通过让利经销商、奖励优质服务来保障网络稳定，而非单纯依靠压库或降价。在价格策略上，长城坚守“不主动降价”原则，但在市场竞争中允许灵活调整，前提是保障经销商生存空间。

这套品质优先的逻辑，还延伸至长城汽车的海外战略。魏建军表示，出海第一件事不是卖车，而是先建售后配件体系，评估车型故障概率，建好服务网络。“你（的车）不可能保证不出问题，我们的第一任务是尽最大可能抓好基础质量，然后把服务体系建好。”魏建军称。

在采访中，魏建军也间接回应了当前汽车行业激烈的“内卷”现象。他指出，价格战真正原因是行业被资本裹挟，这具体表现为两种情形：一种是因为不愿降价导致流动性恶化，最终走向暴雷——目前这类风险已基本释放完毕；另一种则是企业自身从未实现盈利，却仍在依靠资本运作维持，其商业逻辑始终无法形成闭环。在国家对汽车产业的扶持已经非常到位的情况下，魏建军倡导企业应主动承担社会责任。

针对长城汽车具体如何平衡诚信、价格、品质这三者之间的关系的提问，魏建军表示：“最好的办法就是把车造好，后期（服务）补偿不如一次性做好。”

销售数据显示，长城汽车2025年销售新车132.4万辆，创历史新高。今年一季度累计销量26.9万辆，同比增长4.79%。其中，新能源汽车5.2万辆，同比增长9.3%；出口13万辆，同比增长58%，占比达48%。根据长城汽车的规划，其2026年销售量考核目标为‌不低于180万辆‌。